Le livre “Leading educational change in the era of AI” (Conduire le changement éducatif à l’ère de l’IA) apporte des réponses à cette question. Vous y découvrirez comment mener votre établissement à travers un changement transformateur, en veillant à ce que la pédagogie passe avant tout et que l’IA serve d’alliée. L’ouvrage propose une feuille de route complète, mêlant aperçus théoriques et stratégies pratiques pour créer des organisations apprenantes prêtes à affronter l’avenir tout en restant fidèles à leurs valeurs fondamentales.
Il est conseillé de lire le contexte théorique et les sections correspondantes avant de commencer les sessions ci-dessous. Ceci dit, vous trouverez des ressources qui vous aideront à faciliter des activités importantes dans le processus de changement, conçues pour être “prêtes à l’emploi”.
Le livre suit le modèle DTEC, dans lequel le processus de changement est divisé en quatre phases. Ces phases forment un cycle continu, où chaque itération représente un cycle d’amélioration. En appliquant systématiquement le modèle DTEC, les organisations peuvent progressivement améliorer leurs compétences et leurs capacités au fil du temps. Les ressources ci-dessous facilitent les étapes importantes de ce processus. Pour mener l’organisation à travers les différentes phases, il est nécessaire de disposer d’éléments clés.
ConfianceLa phase de définition, au cours de laquelle nous cherchons à mieux comprendre où nous sommes, où nous voulons aller et à trouver des stratégies pour y parvenir. Ce chapitre a pour but d’aider à mettre en place une organisation cohérente, prête à changer et à s’améliorer.
Introduire la nécessité de processus d’apprentissage et de changement, en jetant les bases pour aller de l’avant. Les dirigeants saisissent l’occasion de développer en collaboration une vision qui guidera les activités de l’organisation vers un objectif plus élevé, en accord avec les fondements pédagogiques.
L’organisation définit ses valeurs et ce qu’elle considère comme favorisant la performance de l’apprenant (au sens le plus large du terme).
Le personnel évalue en collaboration les conditions existantes afin d’acquérir une compréhension globale des forces et des faiblesses de l’organisation. La sélection d’aspects spécifiques à améliorer est cruciale pour concentrer efficacement les efforts et les ressources si l’on veut que le processus de changement ait un impact.
L’organisation formule ici ce que serait la situation idéale pour le domaine sélectionné. Fixer des objectifs spécifiques et réalisables pour guider le développement des initiatives et pour évaluer ultérieurement le processus de changement.
Préparer les données pertinentes et participer à des séances de remue-méninges pour explorer les actions et solutions potentielles. Évaluer la faisabilité et l’impact potentiel des initiatives sur les opérations quotidiennes et leur adéquation avec les objectifs et les critères stratégiques, en veillant à ce qu’elles atteignent les objectifs visés.
Dans la phase d’essai, nous définissons les rôles et les responsabilités, nous élaborons un plan d’action pour suivre les progrès avec précision. Avant de tester les initiatives, il sera probablement nécessaire de renforcer les compétences, afin que les initiatives soient testées comme prévu.
Définir clairement qui est responsable de tâches spécifiques. Promouvoir un leadership réparti afin d’exploiter les points forts et de favoriser la collaboration. Élaborer des plans globaux avec des actions, des calendriers et des responsabilités spécifiques.
Évaluer les niveaux de performance actuels en identifiant les lacunes dans les compétences nécessaires pour que les initiatives soient menées à bien. Mettre en œuvre de nouvelles initiatives à petite échelle afin d’identifier les problèmes potentiels et de recueillir des informations en retour.
Au cours de la phase précédente, l’accent a été mis sur l’élaboration d’un plan d’action, le développement des compétences et l’expérimentation de l’initiative dans des contextes réels. Tout au long de ces étapes, les réflexions ont été documentées et partagées lors de réunions et de réseaux de collaboration, ce qui a permis de constituer une base solide d’expériences et de données. Dans cette phase, l’objectif est de recueillir des données précédemment et au cours d’un processus d’évaluation.
La phase “Cultiver” se concentre sur l’utilisation des enseignements tirés de la phase d’évaluation pour affiner les initiatives et permettre leur durabilité et leur efficacité dans l’ensemble de l’organisation. Ce chapitre met en évidence les actions essentielles pour cultiver le changement et devenir une organisation apprenante capable d’apporter des améliorations significatives et permanentes dans le cadre de ses activités quotidiennes.
Intégrer les pratiques réussies dans la culture et les habitudes de l’organisation. Éliminer progressivement les pratiques qui entravent les résultats souhaités des initiatives institutionnalisées.
Réaliser des évaluations sur le “produit” final, en évaluant l’impact des pratiques institutionnalisées. Utiliser ces évaluations pour prendre des décisions éclairées sur la poursuite, la modification ou l’abandon des initiatives.
Favoriser une culture d’amélioration continue en réfléchissant régulièrement aux pratiques, en recherchant un retour d’information et en procédant à des ajustements itératifs. Établir des relations solides avec les parties prenantes, les districts et les autres organisations éducatives, en encourageant une communication ouverte et une responsabilité partagée pour les résultats éducatifs. Se tenir informé des tendances et des technologies émergentes et planifier en conséquence. Élaborer des stratégies qui garantissent que l’organisation reste adaptable et tournée vers l’avenir, tout en restant fidèle à ses valeurs fondamentales.