Il libro “Leading Educational change in the era of IA” fornisce alcune risposte su questo tema. Potrai scoprire come guidare le istituzioni verso un cambiamento profondo, mantenendo l’aspetto pedagogico al primo posto e con la IA a fungere da alleato. Il libro offre una tabella di marcia completa, mescolando aspetti teorici e strategie pratiche per promuovere organizzazioni di apprendimento pronte per il futuro pur rimanendo fedeli ai loro valori fondamentali. È consigliabile leggere le parti relative al background teorico prima di inoltrarsi a quelle specifiche del processo di cambiamento. Troverai risorse pronte all’uso che sono fondamentali per facilitare tale processo.
Il libro segue il modello DTEC, in cui il processo di cambiamento è suddiviso in quattro fasi. Queste fasi formano un ciclo continuo, in cui ogni iterazione rappresenta un ciclo di miglioramento. Applicando coerentemente il modello DTEC, le organizzazioni possono migliorare gradualmente le proprie competenze e capacità nel tempo. Utilizzate le risorse che seguono per facilitare le fasi importanti di questo processo. Per guidare un’organizzazione attraverso queste fasi è necessario un elemento chiave.
TrustLa fase di Definizione, in cui si mira a comprendere più a fondo dove siamo, dove vogliamo essere e a trovare strategie per arrivarci. Questo capitolo si propone di aiutare a creare un’organizzazione coesa e pronta al cambiamento e al miglioramento.
Introdurre la necessità di processi di apprendimento e cambiamento, gettando le basi per andare avanti. I leader colgono l’opportunità di sviluppare in modo collaborativo una visione che guiderà le operazioni dell’organizzazione verso un obiettivo più elevato, congruente con la base pedagogica.
L’organizzazione definisce i propri valori e ciò in cui crede per supportare le prestazioni degli studenti (nel senso più ampio del termine).
Il personale valuta in modo collaborativo le condizioni esistenti per formare una comprensione completa dei punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. La selezione di aspetti specifici da migliorare è fondamentale per concentrare gli sforzi e le risorse in modo efficiente se si vuole che il processo di cambiamento abbia un impatto.
L’organizzazione descrive la situazione ideale per l’area selezionata. Stabilisce poi obiettivi specifici e perseguibili per guidare lo sviluppo delle iniziative e successivamente per valutare il processo di cambiamento.
Preparare i dati pertinenti e partecipare a sessioni di brainstorming per esplorare potenziali azioni e soluzioni. Valutare la fattibilità e l’impatto potenziale delle iniziative sulle operazioni quotidiane ed il loro allineamento agli obiettivi e criteri strategici, assicurando il raggiungimento degli obiettivi previsti.
Nella fase di sperimentazione, ci si occupa della definizione dei ruoli e delle responsabilità, della realizzazione di un piano d’azione e del monitoraggio accurato dei progressi. Prima di sperimentare le iniziative sarà probabilmente necessario accrescere le competenze, cosi’ che le iniziative vengano sperimentate come previsto.
Definire chiaramente chi è responsabile di compiti specifici. Promuovere una leadership distribuita per sfruttare i punti di forza e favorire la collaborazione. Sviluppare piani completi con azioni, tempistiche e responsabilità specifiche.
Valutare gli attuali livelli di prestazione, identificando le lacune nelle competenze necessarie per portare con successo a termine le iniziative. Implementare nuove iniziative su piccola scala per identificare potenziali problemi e raccogliere feedback.
Nella fase precedente, l’attenzione si è concentrata sulla creazione di un piano d’azione, sullo sviluppo delle competenze e sulla sperimentazione dell’iniziativa in contesti reali. Durante queste fasi le riflessioni sono state documentate e condivise attraverso riunioni e reti di collaborazione, fornendo una solida base di esperienza e dati. In questa fase invece l’obiettivo è quello di iniziare un processo di valutazione dei dati raccolti in precedenza.
La fase di coltivazione si concentra sull’utilizzo delle conoscenze acquisite nella fase di valutazione per perfezionare le iniziative, rendendole sostenibili ed efficaci per l’intera organizzazione. Questo capitolo evidenzia le azioni essenziali per coltivare il cambiamento e diventare un’organizzazione che apprende, in grado di apportare miglioramenti significativi e continui alle pratiche quotidiane.
Inserire le pratiche di successo nella cultura e nelle routine organizzative. Eliminare le pratiche che ostacolano i risultati desiderati dalle iniziative istituzionalizzate.
Condurre valutazioni sul “prodotto” finale, valutando l’impatto delle pratiche istituzionalizzate. Utilizzare queste valutazioni per prendere decisioni informate sul proseguimento, la modifica o l’abbandono delle iniziative.
Promuovere una cultura basata sul continuo miglioramento, riflettendo regolarmente sulle pratiche quotidiane, richiedento feedback e apportando modifiche iterattive. Costruire relazioni solide con le parti interessate, i distretti e le altre organizzazioni educative, incoraggiando una comunicazione aperta ed una responsabilità condivisa per i risultati educativi. Rimanere informati sulle tendenze e le tecnologie emergenti e pianificare di conseguenza. Sviluppare strategie che assicurino che l’organizzazione rimanga adattabile e proiettata al futuro, pur rimanendo fedele ai valori fondamentali.